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        • 企業文化:強大的談判工具

            談判是關系到企業重大利益的一種戰略性行為。有時候,一場談判失敗可能導致企業多年的努力“付之東流”。 而在企業的關鍵客戶開拓、戰略合作、兼并重組等方面,談判可能對企業的命運產生完全不同的結果。

             在涉及到企業戰略層面問題時,談判也必須從戰略的角度來分析與規劃。這時候,談判要涉及到“道、法、術”三個層面的綜合考量,F在,市面上有很多關于談判的書籍、文章,他們的特點是實際、通用、可操作性強。但是,他們主要局限在“術”的層面,或者說“技巧”層面,因為技巧對談判雙方是“你會、我也會”的東西,因此往往對談判結果的影響力有限。 還有部分內容談到了“法”,也就是方法問題,將談判作為流程來分析,然后將談判過程中的關鍵因素與問題進行分析、歸納與提醒。在“法”的層面,規則、規律性的抽象內容已經開始占主導,需要讀者認真的思考,然后自己定做談判方法。

            談判中最值錢、最有力量、但同時也是最難把握的,具有決定性意義的就是“道”。 從我個人的研究與經驗來看,“道”已經超越了談判本身,站在更高的視角看問題,因此往往能夠把握要害,“一擊必中”。“道”包括三個方面:首先要“知己”,要全面分析企業本身的優劣勢、企業可以利用的顯性的或者隱含的綜合影響因素,然后還有企業的自身需求;其次要“知彼”,對方的優劣勢,對方可以利用的“砝碼”,還有對方的需求;第三要“知勢”,也就是明確“戰役”與“戰爭” 的關系,并進行“運籌帷幄”。這其中包括,哪些是“戰略制高點”、必須“攻堅”的,哪些是“戰略重點”、盡量爭取的,哪些是“肥肉”、要考慮“順帶”了的,哪些是“雞肋”、可以用來交換的,還有哪些是“陷阱”、盡可能自己不碰、要讓給對方的。

            很多中國企業都吃虧在“道”上。我們發現,中國企業在與歐美企業談判過程中,很少能夠達到“對等”的,大部分都吃很大虧。其中主要分兩種情況:其一是本身自己就沒有一個明確的價值“立足點”,不知道自己“何去何從”,因此很容易就被“牽著鼻子走”。另一種是“夜郎自大”或者“剛愎自用”,甚至有個別企業態度“傲慢無禮”。這種情況,最初可能還保持一定的“底線”,但是當歐美企業以高度理性的方法擊中這些企業的“軟肋”時,“心理防線”被“擊垮”,形勢急轉直下,很快做出自己都覺得“不可思議”的讓步。

            守“道”的第一步是明確“自我立場”。這時候,企業文化起到核心的作用。如果企業有清晰、明確、有效的理念導向,就能夠很快通過分析歸納,總結出來企業要通過這場談判要達到什么目的?在談判中什么“底線”是不可打破的?有了這兩個要素,談判基本上就在可控范圍之內。

            第二步,是梳理“自我優勢”。企業文化仍然是核心。企業文化最關鍵的作用之一,就是梳理與總結企業的核心優勢及成功做法。有了企業文化的引領,企業就不用臨時“東拼西湊”。尤其是在談判到艱苦的階段,系統化通過企業文化來表明“自我優勢”,強化優越感有時候會達成意想不到的“突破”。這是很多歐美公司常用的一種操作方法。從談判開始,不是賣產品或者賣服務,而是賣企業,賣企業價值觀。通過持續地強調企業文化中的精華部分,在“不知不覺”中,就把對方“洗了腦”,使對方“自覺不自覺”就開始跟著自己的思路走。

            第三步,分析判斷對方狀況。談判中,各方的心理都是在“確定”及“疑惑”之間搖擺。 因此,有效抓住對方的疑惑,然后推翻對方的確定,談判就成功了一大半。當企業有鮮明、有效的文化做依托,就能夠通過自己的文化的“鏡子”,檢驗出對方的不足。而從我們過去的經驗來看,我們看到對方不足的地方,往往是對方擔憂、焦慮,但卻難以解決的地方。然后,強調我們的優勢,反襯出對方的弱點和問題。這樣,就能夠在談判中占據領導地位,獲得相應的優勢,再轉化為實際的價值。

            第四步,對“外勢”進行系統規劃。如果雙方“勢均力敵”,都對對方采取相似方法,

            來源:阿里巴巴

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