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        • 談判管理創新是企業的戰略任務

            企業的談判活動與企業戰略的實施緊密相關,必須對談判管理進行戰略意義上的整體思考。

            一、談判管理的系統思考

            談判是具有利害關系的雙方或多方為謀求一致而進行協商洽談的溝通協調活動。一次次談判是一個個獨立分離的事件,需要制定各自不同的目標、策略和評價標準。而一旦設定了談判事項的目標和范圍,談判結果就完全取決于談判人員個人的經驗和技巧。

            我們認為,有必要而且有可能對談判進行層次更深入范圍更廣泛的管理和控制。

            首先,任一單次談判的結果可能對企業前途影響不大,但作為一個必不可少的經常性活動,整體來看,涉及企業戰略的具體貫徹和實施,其影響是巨大而不可忽視的。比如很辛苦做成了一筆采購交易,但其中暫時有利的條款卻可能損壞了與這家供應商的重要關系,這在競爭激烈、合作尤為重要的今天,不啻是“丟西瓜揀芝麻”。所以,客觀上要求企業對談判的管理從戰術層次提高到戰略意義高度,為談判活動設定明確的總體指導思想。

            其次,雖然談判活動確實具有特殊性,不能用流水線式的標準化方法進行管理,但綜觀各次談判,仍能發掘和總結出一些共同的指導思想和行動方針,深入理解某些關鍵性因素對談判過程的影響,從而廓清模糊認識,糾正實施中的偏差,激發談判人員的主動性和創造性,并通過組織學習來促進整個企業的進步。

            所以在企業應該站在戰略的高度,用整體的觀點重新審視談判活動,使之成為企業競爭力的組成部分,發揮出更大的作用。首先應轉變“情景式管理”為“制度化戰略管理”觀念,制定與企業戰略相輔相成的談判戰略,包括總體目標和總策略;其次還需明確將利益與關系區別對待的觀念,把握二者的分界點,以指導談判活動的正確開展,將談判管理能力創新為企業競爭能力的一部分。

             二、談判的戰略指導

            1、制定談判戰略

             明確的戰略意圖是價值創造的起點,企業的各種業務活動則是價值實現的途徑,其中談判是業務活動不可缺少的重要成分。比如,與上下游合作伙伴加強聯系不能僅停留在高層經理的號召和企業文件的宣傳里,而要具體實在地在次次談判中加以體現。所以,談判管理創新的第一步就是要制定相承于企業戰略的談判戰略,談判戰略是談判活動的總的綱領,是談判管理的出發點和基石。只有將談判目標提升到與企業戰略相聯系的高度,根據目標制定相應的策略,才能為談判的后續活動樹立一個明確的標桿,才能激發談判員想方設法尋求最有效的協定。

            Grupo Financiero Serfin是墨西哥最大的銀行之一。早先同其他銀行一樣,為催貸不得不與債務人逐個進行艱苦的談判,盡管花費巨大,卻未能使銀行的整體信貸狀況得到好轉。后來銀行用全新的方式來考察談判過程,納入企業戰略管理體系,制定出談判的總目標和總策略。首先按照不同準則對債務人進行分類,如償付長、短期債務的能力與銀行的關系、抵押的能力等,然后分別制定不同的談判策略,在各次談判中加以靈活運用。例如同一家與銀行有長期關系的大債務人談判時,銀行遵循“共同合作、化解風險”的總策略,積極尋求對雙方有利的解決方法,終于找到了第三方投資者,不但緩解了對方的財務壓力,也收回了貸款,還重新鼓舞了這種借貸關系。

            2、區別利益和關系

             就具體談判來看,利益和關系似是一對不可化解的矛盾。為獲得較高的利益,就得以損害關系為代價;而想要保住重要的關系,勢必得犧牲己方的利益,最常見的是價格讓步。最糟糕的是對方可能以關系為籌碼相要挾,迫使己方不得不一次次讓步,其結果是既喪失了利益,又導致關系的搖搖欲墜直至破裂。

             我們認為,看待這個問題必須跳出“零和博弈”的圈子,提升到企業戰略的高度,才能得到正確的解決辦法。利益和關系實際上是齊頭并進的,以關系相要挾的利益侵占實際上起源于懷疑和不信任,否則誰都知道,保持合作才能獲得長期利益。如果雙方都明確對方的戰略,最大限度地分享信息,擴大交流,坦誠合作,不但能獲得雙贏,保持關系,有時還能創造性地解決問題,帶來意想不到的更大的利益分享,這又促使聯系得更緊密。

            依據這個思想,在談判的實施和協調過程中,就應正確區分哪些問題與即時利益相關,哪些問題與長期關系有關。在這方面,IBM和Kodak堪稱典范。當Kodak把他的數據中心遷移到IBM運行時,兩家公司努力平衡利益和關系。在有雙方高層人員參與詳細討論的基礎上,他們列出了兩張清單,將諸如硬件的過時和置換、第三方軟件的應用、定價、服務水平等問題歸為與利益相關,而與關系相關的則包括可靠性、理解雙方的目標、相互尊重、在無充分證據前絕不懷疑對方等。據以明確區分談判要素,并明確規定對一表中的問題絕不能通過對另一表中問題的讓步來解決,有效地解決了利益與關系的矛盾。

            依據這個思想,在對談判結果的評價中,就應制定更寬泛全面的衡量標準,而不再僅以貨幣量化的成本為中心。比如,某大型食品企業就根據以下七個方面來評估談判結果。(1)關系:是否有利于在項目生命周期中雙方建立有效合作的關系;(2)交流:是否有利于雙方創建旨在問題解決的建設性的交流氣氛;(3)利益:是否既滿足己方利益,又使顧客滿意;(4)選擇:是否為能提供雙贏的創新、巧妙、高效的方案;(5)合理性:是否用客觀公正的準則對各種可選方案進行評估和選擇;(6)與預期方案的差距:是否按預期標準方案衡量過所有的提案;(7)承諾:是否生成一套雙方均理解和認可的,經詳細規劃且實際可操作的承諾機制。

            依據這個思想,在人員激勵中,同樣需要鼓勵員工掙脫“讓步交易”談判模式,并將談判人員的業績與更多更寬泛的因素相聯系。比如采購環節,不再只以所獲折扣的大小來評價談判人員的業務能力,而應考慮綜合多種因素形成的總成本。這些因素包括自己不生產而由供應商供貨所得到的操作效率,供應商次品率的降低,甚至還包括企業在開發產品或改進服務的努力中供應商所扮演的角色等。對于銷售環節,也不再以所獲得訂單的大小為唯一依據,而要包括與客戶關系的歷史狀況,與客戶互動所得到的創造性解決方案,以及客戶自己對關系的評價等。

            三、談判的組織支持

            對談判進行組織支持非常必要。談判管理不僅僅包括客戶關系管理,還應包括對市場環境、對手狀況、己方情況、談判人員談判技巧等的認識和規劃,談判的組織支持應明確為是對談判知識的管理。今天,知識管理已成為企業管理之重心和核心。企業只有不斷更新思想觀念,發掘依附于員工身上的專屬能力和技術,以及散布于組織中的價值、理念或常規,并鼓勵員工學習、使用和創造,才能提高企業整體的知識能力,發揮知識的乘數效應。

             國內企業特別應提高對談判管理的認識,結合自身特點,制定并實行行之有效的談判策略,以增強企業的競爭能力。


            摘自:《科技與管理》雜志(標題由本網改動) 作者:陶雷、鄭國新

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